Onze zoektocht naar een dissonante stem, iemand die het loonbeleid durft herdenken, brengt ons bij Joris De Wortelaer, die samen met Nathalie Arteel een uniek opleidingstraject heeft uitgewerkt rond ‘Anders belonen’. Joris heeft twintig jaar ervaring als Compensation & Benefits-manager bij ING België. Hij is advocaat sociaal recht met een eigen kantoor en professor juridische aspecten van HR-management aan de VUB in Brussel.
Joris hekelt de focus op collectief verlonen: “Alles moet collectief, maar dat miskent de essentie dat je mensen óók individueel moet benaderen, erkennen en belonen. Met collectieve optimalisaties genereer je niets extra, want je concurrenten doen dat ook. Een individueel gericht beloningsmodel daarentegen leidt tot hogere motivatie, rendabiliteit en retentie.”
In plaats van alles in policies te gieten, doe je er volgens mij beter aan om vrijheid te geven aan leidinggevenden.
“Zij kennen de medewerkers het best. Je kan een medewerker niet waarderen als je niet weet waaraan hij/zij waarde hecht. Waardering gaat niet over bonussen, maar vooral over hoe je mensen doet voelen. Door in te zetten op collectieve beloning verhoog je zelfs onbedoeld de totale loonkost, omdat je verkeerd beloont (waaraan geen belang gehecht wordt, waarnaar geen vraag is). We moeten met andere woorden terugkeren naar het individu en autonomie én budget geven aan leidinggevenden om individuele prestaties efficiënter en effectiever te belonen.”
“Let ook op met loonoptimalisatie”, gaat Joris verder. “De groepsverzekering, het arbeidsjubileum en alle ‘artificiële’ verloning die geoptimaliseerd is, hebben geen waarde. Ze leiden niet tot iets fundamenteels waardoor mensen zich echt verbonden voelen. Je creëert er geen competitief voordeel mee, dat bereik je wel door anders naar je loonmassa te kijken, door anders te belonen en daarbij te differentiëren.
Collectieve loonoptimalisatie schiet vaak zijn doel voorbij. We zouden moeten evolueren naar een remuneratiesysteem waarbij we veel sneller (binnen de 24, 48 of 72 uur) individuele prestaties kunnen verlonen.
Daarnaast moeten we durven nadenken over waarderingsmechanismes op middellange termijn (twee à drie jaar). Ik baseer me daarvoor op onderzoek van Acerta waaruit blijkt dat 75% van de medewerkers binnen de drie tot vijf jaar na aanwerving weer vertrekt, en dat over alle sectoren heen. Als zo’n uitstroom zich situeert tussen die drie en vijf jaar moet je je retentiebeleid durven aanpassen. In dat opzicht zijn heel wat verloningssystemen op 25, 30 jaar en langer bijzonder inefficiënt.”
Zo creëer je zelfs een negatieve retentie: je pompt een grote massa loon in een retentiebeleid dat jongere medewerkers helemaal niet aanspreekt, en onbedoeld bijdraagt tot het ‘gouden-kooi-effect’.
De meest gehoorde opwerping van HR-directors is dat er geen budget over is om ook nog individueel te belonen. Dat is volgens Joris op te lossen door de juiste expertise aan te trekken: “Het komt erop aan om budget vrij te maken en te ontdekken waar er nog marge is. Zo zijn er heel wat verborgen loonkosten in een organisatie: bij de warrants bijvoorbeeld (men onderschat de 6% verborgen bancaire kosten) en bij aanvullende pensioenen (beheerskosten). Maar het gaat verder. Er is ook nog een verloren loonmassa: elementen die niet gekend zijn en vaak niet gebruikt worden (bijvoorbeeld maaltijdcheques). Er is doorgaans wel degelijk nog financiële ruimte, maar je moet over de nodige knowhow beschikken om die budgettaire massa boven water te krijgen. Daarvoor schakel je best een expert in.”
Volgens Joris komt een groot deel van de loonmassa in bedrijven bij de verkeerde doelgroep terecht. “We moeten anders omgaan met de totale personeelskost. Stel dat de gemiddelde personeelskost voor een medewerker 100.000 euro is. 80% daarvan is gedetermineerd op basis van functieclassificatie en 20% gaat naar collectieve voordelen. Dan is er inderdaad geen budget meer om iets extra te doen. Je zou er ook voor kunnen opteren om voor 4.000 euro van die 100.000 euro een vorm van individuele waardering te kiezen. Je hoeft je daarbij niet te beperken tot de medewerker, je kan er ook zijn/haar gezin en kinderen bij betrekken. Je maakt op die manier een veel groter verschil. Voordelen alle aard mogen tot 20% bedragen. Dat is de enige beperking.”
“Om meer experience driven te verlonen heb je geen expert in functieclassificaties nodig maar een expert in loonkostenbeheer, die budgettaire ruimte vrijmaakt en ademruimte creëert om anders te verlonen.”
Hoe dat eruitziet? “Geef een medewerker die graag naar de Olympische Spelen wil, een toegangsticket als blijk van waardering, laat iemand die verzot is op Italië een paar weken werken vanuit een hotel daar, geef een collega die dierenliefhebber is een budget om een opvangcentrum te sponsoren voor mishandelde dieren, of huur een personal coach in voor een medewerker die wil trainen voor een deelname aan een sportmanifestatie.”
Ook dat is voor mij loonoptimalisatie; met hetzelfde budget verhoog je het rendement én de waardering van je medewerker.
Vond je dit interessant? Lees dan zeker ook dit artikel.