Een dubbelinterview met co-CEO’s Nathalie en Yves Arteel
Wie bij Nathalie en Yves thuis wordt uitgenodigd, voelt meteen een positieve en oprechte verbinding. Dat is geen toeval. Het echtpaar bouwt al jaren met succes aan een bedrijf dat pioniert in cultuur- en waarderingsbeleid.
Ook bedrijfsleiders van ‘s lands grootste bedrijven, kloppen aan bij Arteel. Zij zijn op zoek naar inspiratie, instrumenten en begeleiding om een sterke bedrijfscultuur uit te bouwen en mensen te laten uitgroeien tot de beste versie van zichzelf.
Nathalie: Het fundament waarop bedrijven gebouwd zijn, is cultuur. Cultuur in de holistische betekenis. Bedrijven surfen vaak mee op de nieuwste HR-trends. Vandaag is er bijvoorbeeld veel te doen rond wellbeing en work-life balance. In de praktijk betekent dat dan yogasessies en een fruitmand. Op zich niets verkeerd mee, maar als je fundamenten niet goed zitten, dan gaan dat soort initiatieven je medewerkers niet verbinden met het bedrijf.
Bij Telenet is er bijvoorbeeld een mooi aanbod rond gezondheid en voeding, maar dat is niet de reden waarom mensen zo graag voor Telenet werken. Het is omdat ze zich verbonden voelen met de cultuur, de waarden en de leidinggevenden. Ze voelen zich oprecht gewaardeerd. Ze kunnen deel uitmaken en bijdragen aan een grotere visie.
Lees ook: Telenet CEO John Porter plaatst cultuur boven strategie.
Nathalie: “Liefde” is een term die enkele jaren geleden nauwelijks gebruikt werd in een bedrijfscontext. Vandaag is liefde – in de betekenis van verbinding maken met en zorgen voor elkaar – een essentiële sleutel voor een sterke bedrijfscultuur.
Yves: Een bedrijf dat veel regels op papier moet zetten, is geen voorbeeld van een sterke cultuur. In een sterke cultuur voel je meteen als mensen zich buiten de groep plaatsen en zich niet verbinden met de visie en waarden. Een werknemer die telkens te laat komt, zal in een positieve cultuur door de groep aangesproken worden. Je hoeft daar geen regels voor aan de muur te hangen.
We zien vandaag nog steeds organisaties die pagina’s vullen met wat je niet mag doen en die dat echt nodig vinden. Die bedrijven missen een sterke bedrijfscultuur. Dat betekent uiteraard niet dat je laakbaar gedrag als leidinggevende moet tolereren en niet moet ingrijpen als er tegen de waarden wordt gehandeld.
Nathalie: Wij proberen bij Arteel en bij onze klanten mensen te verbinden, maar daarnaast is er ook een high-performance programma voor onze medewerkers. Dat is gebaseerd op de ‘six habits of high-performance’ door Brendon Burchard (lees meer hier). Het is dus zeker niet zo dat verbinding louter een emotioneel verhaal is; daarnaast moet er ook gepresteerd worden. In een sterke cultuur gaan die twee perfect samen en versterken ze elkaar.
Nathalie: Het start allemaal met intrinsieke waardering. Een boeketje bloemen geven aan een medewerker voor 10 jaar trouwe dienst, maar waarmee de leidinggevende 10 jaar lang nooit een verbindend gesprek heeft gevoerd? Dat heeft geen zin. Alles begint met leiderschap: mensen zien en tijd nemen voor het individu. We geloven dat waardering uiten via iets tastbaar zinvol kan zijn, mits er vanuit het hart wordt gewaardeerd. Maar die bloemen of een cadeau is niet het belangrijkste. Het gevoel dat je mensen geeft, is véél belangrijker.
Er is nog veel werk aan de winkel voor Arteel, want leidinggevenden voelen zich vaak ongemakkelijk bij het belonen en appreciëren van mensen. Een cadeaubon geven is nu eenmaal eenvoudiger dan je appreciatie voor iemand te uiten via een oprecht gesprek en daar de tijd voor nemen. Ook Vlerick heeft dat begrepen en nam Arteel’s oplossingen rond erkenning en waardering van medewerkers mee op in hun Reward & Recognition Masterclass.
We hoorden van een bedrijf met 12.000 medewerkers dat een strak proces heeft om mijlpalen te waarderen op basis van dienstjaren. Zo kreeg een medewerker met 30 jaar dienst, 30 witte rozen bezorgd. Die man viel echter compleet uit de lucht want de leidinggevende had niets gezegd en er zat ook geen kaartje bij. Uiteindelijk heeft hij de rozen aan 30 vrouwelijke collega’s uitgedeeld! Dit geeft aan hoe belangrijk het is om regelmatig verbinding te maken met medewerkers en tijd te maken voor mensen, zelfs in grote bedrijven.
Mensen leren zien en waarderen op het moment zelf als er zich iets voordoet. Dat vergt nog een mentaliteitsshift. We zien dat bij de wetgever en zeker ook de sociale partners nog vaak de logica geldt van collectief en monetair belonen. Dat is voorbijgestreefd.
“Het is niet correct dat bedrijven in België bijna gedwongen worden om de non-performers op dezelfde manier te belonen als de high-performers.”
Het kan ook anders. In Nederland kan je een bepaald percentage van de loonmassa inzetten voor waardering zonder dat het als loon beschouwd wordt. Een Leidinggevende kan dan bepalen of er individueel of op teamniveau wordt beloond. Dat werkt daar heel goed.
Nathalie: Een boek lezen over gezonde levensstijl, gaat er niet voor zorgen dat je fit wordt. Zo werkt het niet. Ook met cultuur ga je er niet komen door een poster aan de muur te hangen. Het gaat over de gewoontes die je creëert, gedrag dat je stimuleert en elke leidinggevende die daar aandacht voor heeft. Dat is cultuur.
Yves: Je voelt meteen welke cultuur er heerst als je ergens binnenkomt. Ondanks de mooie slogans over DNA. Dat is marketing, maar de praktijk is de realiteit. Het moet van binnenuit komen.