Deze maand had Nathalie Arteel een boeiend gesprek met Xavier Baeten, professor Reward Management & Sustainability aan Vlerick Business School. Hij is dé Europese referentie als het over waarderingsmanagement gaat en combineert zijn academische ervaring met het uitwerken van strategische beloningsstrategieën voor bedrijven en een lidmaatschap van remuneratiecomités. In haar rol als Cultuur & High Performance Expert vroeg Nathalie Arteel hem naar de evoluties in waardering en beloningen.
Als ik terugkijk op de afgelopen 20 jaar, hebben de meeste bedrijven en onze regering enorm ingezet op financiële beloningen: compensation & benefits-pakketten, cafetariaplannen, financiële voordelen, bonussen en allerlei cheques. Maar is er ook een direct verband tussen rewards en engagement? Met die vraag begon Nathalie Arteel haar gesprek met Xavier Baeten.
Financiële versus niet-financiële beloning
Xavier Baeten “Ik wil niet in een tweedeling van niet-financiële en financiële beloningen terechtkomen. Ik kan wel zeggen dat het niet-financiële beloningen zijn die engagement drijven. Ik kan aantonen dat bij het vertrek van werknemers of de intentie om het bedrijf te verlaten geld niet zo hoog scoort. Op nummer 1 staat het totale beloningspakket zoals dat door de werknemer wordt ervaren.
‘Voor mij is de kern duidelijk: mensen financieel rechtvaardig belonen en het verschil maken door de niet-financiële beloningen eraan vast te klikken.’
Binnen de niet-financiële beloningen maken erkenning, reputatie van de onderneming en participatief management dan weer het verschil. Ik vind dat aan participatief management vandaag nog altijd te weinig aandacht wordt besteed, ook al wint stakeholder engagement ondertussen aan belang. Ik geloof in een cultuur van erkenning en ik geloof niet dat sterk hiërarchisch top-down gestructureerde bedrijven voldoende voor die erkenning en participatie kunnen instaan.
Sommige organisaties ontwikkelen een louter mathematisch traject rond beloning. Maar dat werkt niet. Vergelijk het met een kind dat op het potje leert gaan. Als ouder ga je toch ook niet zeggen dat dit een doelstelling is die op het einde van het jaar zal bepalen of het kind een cadeautje/bonus verdient. Je beloont het kind meteen als het lukt.
Jawel, zo eenvoudig is het: ga gewoon terug naar de opvoedingspraktijk en je weet het. Ik weet ook dat niet-financiële rewards meten niet bijster gemakkelijk is, maar alles rond financiële beloningen laten draaien, lijkt me toch gevaarlijk. Daar zie ik ook het risico naar nog meer burn-outs. Dat wil dus zeggen dat we anders naar het geheel moeten kijken: in welke mate gaan we het in de toekomst anders moeten aanpakken? Het antwoord ligt voor een groot stuk in zingeving.”
Collectieve versus individuele beloning
Nathalie Arteel “Meer en meer bedrijven bouwen aan een strategisch waarderingsbeleid. Zelf merk ik dat steeds meer organisaties op zoek zijn naar manieren om positief gedrag meteen te belonen. Ze worstelen met het feit dat er te veel collectieve premies worden uitgedeeld. Uiteindelijk demotiveert dat mensen die zich uitzonderlijk inzetten. Die gaan dan op zoek naar een andere uitdaging of nestelen zich in een gouden kooi. Hoe ervaar jij dit?”
Xavier Baeten “We moeten ons ervan bewust zijn dat we met belonen veel kapot kunnen maken. Een concreet voorbeeld zijn merit-matrixen. Je krijgt een score van 1 tot 5, we kijken naar de plaats in je salarisband en we kennen je loonstijging. Dat lijkt objectief, maar in het toekennen van de score sluipt uiteraard ook subjectiviteit binnen. Zo is de beslissing of een werknemer nu goed dan wel zeer goed heeft gepresteerd, een heuse nachtmerrie voor heel wat managers.
Ik ben pro collectieve beloning, maar dan wel in combinatie met individuele erkenning. Overdrijf ook niet met de financiële individuele erkenning: als jij een bonus krijgt die drie keer hoger ligt dan die van mij, gaat dat mij volledig ontmoedigen en ik laat los.
‘Ik denk dat we veel beloningssystemen kapot maken doordat het uiteindelijk allemaal individueel is. Het is belangrijk dat het ook op teamniveau moet kunnen. Dat vraagt creativiteit om daarover na te denken. We moeten werknemers durven betrekken in het uittekenen van het beleid.’
Vertrouw ook op het beoordelingsvermogen van de lijnmanagers, geef hen de handvatten. Een voorbeeld: bij ABN AMRO in Nederland wordt er gevraagd om naar drie elementen te kijken.
- Als eerste naar het gedrag: ligt dat in lijn met de verantwoordelijkheden en helpt het gedrag het team vooruit?
- Als tweede: ontwikkelt deze persoon zich, volgt hij/zij training?
- En als derde vitaliteit: heeft die persoon energie en kan hij/zij prioriteiten stellen? Dan wordt gevraagd om aan de hand van feiten een beoordeling te geven.
Dat is iets heel anders dan louter mathematische targets.”
Vrijheid en verantwoordelijkheid
Nathalie Arteel “Zie je nog andere mogelijkheden om verder te kijken dan de louter financiële beloning en om de individuele erkenning in te vullen?”
Xavier Baeten “Het is kunst en zaak om tot systemen van erkenning te komen met vrijheidsgraden en verantwoordelijkheden – én waar een verrassingselement in zit. Dat verrassingselement is er veel te weinig bij beloningen. Laat ons eerlijk zijn: er zijn zoveel meer positieve dan negatieve elementen die je kan herkennen in het gedrag van mensen, maar je moet ze als leidinggevende wel zien en ook voelen: dit is een mijlpaal en nu gaan we iets doen, erkenning geven of belonen.
Mijn ervaring is dat op het moment dat je die cultuur creëert, het ook gemakkelijker wordt om eens kritisch te zijn. Die kritiek wordt dan meer aanvaard. Als mensen nooit een compliment krijgen en het gaat altijd alleen om kritiek, dan verdedigen ze zichzelf en komen ze systematisch in een defensieve houding terecht.
In het compensation & benefits-verhaal zitten we te veel in dat kwantitatief beoordelen van mensen, wat hen soms te veel in een defensieve hoek zet. Wat ik de interessantste vraag vind in een evaluatiegesprek: wat is niet zo goed gelopen? Daar kan je pas uit leren.”
Duurzaam reward management
Nathalie Arteel “Een groeiende trend in belonen zijn de responsible rewards. Medewerkers krijgen cadeaubonnen waarmee ze goede doelen of lokale ondernemers kunnen steunen of aan hun gezondheid kunnen werken. Welke evoluties zie je op dat vlak?”
Xavier Baeten “Responsible rewards zijn nieuw en men is dat nog volledig aan het ontdekken. Voor mij is het belangrijk dat dit ingebed wordt in een geheel. Het is een stukje filantropie, maar maak het ook strategisch.
‘Stel je dus de vraag: in welke business zitten we en waarop kunnen we impact hebben?’
Veel bedrijven zijn al met duurzaamheid bezig. Binnen het Centre for Excellence in Strategic Rewards hebben we ons de vraag gesteld hoe je dat kan toepassen op rewards en we zijn daarvoor naar de United Nations Sustainable Development Goals gaan kijken en hebben gezien dat er niet minder dan negen doelstellingen zijn (van de 17) waar je een sterke link hebt met rewards. Dat is bijzonder krachtig. Maar de grootste fout die organisaties kunnen maken, is om op alles tegelijk te willen inzetten.
‘Mijn advies luidt dan ook: denk samen met de medewerkers na over waarop je wil inzetten.’
Dat zal bij een bank anders zijn dan bij een retailer of een transportbedrijf. En dan is natuurlijk de vraag hoe je dat als bedrijf in daden gaat omzetten. Maar pas ook op dat je geen cultuur creëert van we vinden het heel slecht als jij niet voor het goede doel kiest en medewerkers een schuldgevoel krijgen als ze even voor zichzelf kiezen…”
